Veröffentlicht: 4.10.2025

In einer Zeit, in der Unternehmen mit zunehmender Diversity – kulturell, generationsübergreifend, genderbasiert sowie in Denkstilen und Lebenshintergründen – arbeiten, reicht es nicht mehr, einfach nur „divers“ zu sein. Entscheidend ist, wie Vielfalt im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt wird. Genau hier setzt Inclusive Leadership an: Es geht nicht nur um die Führung heterogener Teams, sondern um inklusive Führung, die Vielfalt konstruktiv nutzt, unterschiedliche Perspektiven integriert und so Innovation, Fairness und Zusammenarbeit nachhaltig stärkt.

Für HR-Abteilungen und Top-Manager ist Inclusive Leadership heute kein nettes Add-on mehr, sondern eine strategische Notwendigkeit. Der War for Talent, steigende Anforderungen an Innovation, der Druck zur Nachhaltigkeit und das Ringen um Mitarbeiterbindung verknüpfen sich direkt mit der Qualität von Führung – und mit der Frage, ob Mitarbeitende sich gesehen, gehört und befähigt fühlen. Unternehmen, die Inclusive Leadership ernsthaft verankern, positionieren sich gegenüber Wettbewerbern als attraktive Arbeitgeber und Innovationsmotoren.

Zudem wächst in der Forschung und in der Praxis das Bewusstsein dafür, dass Standard-Führungsmodelle (z. B. rein hierarchisch, transaktional) in Situationen hoher Komplexität unzureichend sind. Inclusive Leadership liefert eine Antwort auf Herausforderungen wie Remote-Arbeit, virtuellen Austausch, interkulturelle Teams oder hybride Arbeitsmodelle. Wer in diesem Feld führend ist, kann nicht nur intern performanter sein, sondern auch extern als moderne und zukunftsfähige Organisation wahrgenommen werden.

Inclusion (also das Thema, dass Menschen Zugehörigkeit und die Wertschätzung ihrer Unterschiedlichkeit erleben) ist in der Forschung seit vielen Jahrzehnten ein etabliertes Thema, besonders in der Bildungs‑ und Diversity‑Forschung.

Der spezielle Begriff „Inclusive Leadership“ als benennbares Führungs‑Konstrukt ist dagegen relativ neu: Erste systematische Definitionen und Arbeiten dazu erschienen Mitte der 2000er Jahre (z. B. Nembhard & Edmondson 2006).

Frühe Beiträge beschrieben Inclusive Leadership zunächst recht allgemein als „Worte und Taten“, die Einladung und Anerkennung signalisieren, und bald darauf wurden konkrete Verhaltensweisen (z. B. Zugänglichkeit, Offenheit, Gerechtigkeit, Beteiligung) systematisch ausformuliert und empirisch geprüft.

Einige Arbeiten fußen auf Theorien, die zwei psychologische Grundbedürfnisse der Menschen postulieren: auf der einen Seite „Belonging“ (Zugehörigkeit) und auf der anderen Seite „Uniqueness“ (Einzigartigkeit). Mitarbeitende sollten sich also zugehörig fühlen und zugleich ihre Individualität einbringen dürfen.

In den letzten Jahren hat sich Inclusive Leadership zu einem aktiven Forschungsfeld entwickelt. Ein systematischer Überblick von 107 empirischen Studien zeigt, dass inklusives Führungsverhalten idealerweise vier Dimensionen umfasst:

1. Förderung der Einzigartigkeit
2. Stärkung von Zugehörigkeit
3. Anerkennung und Wertschätzung
4. Unterstützung organisationaler Maßnahmen für Inclusion

Parallel dazu entstanden vielfältige Modelle (z. B. Deloitte’s Six Signature Traits of Inclusive Leadership) und Konzepte, welche die Kompetenzen und Haltungen für inklusive Führung operationalisieren.

Auch in Fachzeitschriften und Leadership-Publikationen findet sich eine Zunahme von Beiträgen über inclusive leadership.

Damit hat sich Inclusive Leadership von einem akademischen Konzept zu einer praktischen Führungsdisziplin entwickelt, die Schnittstellen schafft zwischen Theorie, HR-Diagnose und Führungsentwicklung.

Eines der zentralen Argumente für Inclusive Leadership liegt in der Verbindung zu Innovation. Empirisch ist längst belegt, dass sich inklusive Führung positiv auf psychologische Sicherheit (Amy Edmondson) auswirkt. Diese Sicherheit wiederum fördert eine bessere Problemlösung und Innovation – auf Individuumsebene und Team-Ebene.

In weiteren Studien wurde gezeigt, dass Inclusive Leadership Gruppendenken (Groupthink) verringern kann, weil alle Stimmen (auch die leisen und diejenigen, die man gerne geflissentlich überhört) zu Wort kommen. Das fördert Kreativität und eine Fehlerkultur aus der alle lernen können.

Empirische Studien zeigen immer wieder, dass Führungsverhalten, das Zugehörigkeit fördert und Einzigartigkeit wertschätzt, das Wohlbefinden von Beschäftigten steigert.

Erstens, weil Mitarbeitende hier erfahren, dass ihr Input zählt und ihre Ideen gehört werden, was Engagement und Beteiligung fördert.

Zweitens, weil inklusive Führungskräfte darin geschult sind, faires und entwicklungsorientiertes Feedback zu geben, was die Motivation weiter steigert.

Das ist nicht nur schön für die Mitarbeitenden, sondern macht auch Sinn fürs Unternehmen: Hoch gemessene Zufriedenheit und Engagement senken Fluktuation, Absentismus und Rekrutierungskosten.

Inclusive Leadership beeinflusst nicht nur Einzelpersonen, sondern das ganze Team- und Organisationsklima.
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Forschungen zeigen, dass inklusive Führung zusammen mit einer positiven Diversity‑Climate‑Wahrnehmung zu mehr hilfsbereitem Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kolleg:innen sowie zu höherer Bereitschaft führt, sich aktiv an Veränderungen und kreativen Aufgaben zu beteiligen.

Wenn Führung und Organisation zeigen, dass Vielfalt gewollt ist und fair behandelt wird, arbeiten Mitarbeitende mehr zusammen, bringen sich ein und treiben Veränderung voran.

Auf strategischer Ebene sendet eine Organisation, die Inclusive Leadership ernst nimmt, ein starkes Signal: Sie positioniert sich als modern, verantwortungsbewusst und attraktiv. Viele Quellen verstehen Inclusive Leadership zunehmend als Merkmal zukunftsfähiger Führung.

Für HR bedeutet das: bessere Reichweite, positives Image und bessere Talentsuche.

Viele Führungskräfte glauben, sie seien inklusiver, als sie wahrgenommen werden. Ein Report zeigt, dass rund ein Drittel der Leader diese Diskrepanz erleben: sie überschätzen ihre Inklusionswirkung.

Ohne validierende Feedbackmechanismen und Fremdwahrnehmung bleibt Inclusive Leadership oberflächlich und wirkungslos.

Selbst die engagierteste Führungskraft kann kaum gegen starre Prozesse, unfaire Bewertungssysteme oder intransparente Karrierelogiken ankommen. Wenn die Unternehmensstruktur inklusionsfeindlich bleibt, wird Führung allein zur Flickschusterei.

Zudem: In manchen Fällen verlagert sich der Fokus zu stark auf individuelles Verhalten, wodurch systemische Ursachen (Bias im Recruiting, algorithmische Vorurteile, Budgetverteilung) ausgeblendet werden.

Inclusive Leadership ist nicht „one-size-fits-all“. In stark hierarchischen Kulturen, in Ländern mit geringer Machtdistanz oder in Unternehmen mit konservativem Umfeld kann ein zu progressiver Stil auf Widerstand stoßen. Das Konzept muss kulturell adaptiert werden – andernfalls wird es abgelehnt oder missverstanden.

Aus unserer wissenschaftlichen Analyse und Praxiserfahrung heraus schlagen wir ein dreistufiges Framework vor, das Führungskräften, HR-Verantwortlichen und Change Agents konkrete Handlungswege bietet. Schreiben Sie uns für mehr Informationen dazu. Hier geht's zu unserem Training.

Inclusive Leadership ist kein Modewort, sondern ein Führungsparadigma, das Wissenschaft und Praxis verbindet. Es ermöglicht es Unternehmen, Vielfalt nicht nur zu managen, sondern produktiv zu nutzen. Die positiven Effekte – von Innovation über Mitarbeiterbindung bis hin zu Organisationskultur – sind wissenschaftlich gut untermauert. Gleichzeitig darf man seine Grenzen und Dilemmata nicht übersehen — nur wer strukturell, methodisch und reflexiv arbeitet, kann nachhaltige Wirkung erzielen.

Carmeli, A., Reiter‑Palmon, R. & Ziv, E. (2010) Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety, Creativity Research Journal, 22(3), pp.250–260. https://digitalcommons.unomaha.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1025&context=psychfacpub

Catalyst (2019) Getting Real About Inclusive Leadership: Building an inclusive team culture is key (practitioner report), Catalyst, New York. https://www.catalyst.org/de-de/insights/2019/inclusive-leadership-report 

Fang, Y., Dai, X. & Zhang, X. (2021) An empirical study of the relationship between inclusive leadership and business model innovation, Leadership & Organization Development Journal, 42(3), pp.480–494. https://www.ijbmi.org/papers/Vol(13)4/1304106113.pdf 

Heidrick & Struggles (2024) Inclusive Leadership: Finding the right balance (practitioner report/insight), Heidrick & Struggles. https://www.heidrick.com/en/insights/diversity-inclusion/inclusive-leadership-finding-the-right-balance

Korkmaz, A.V., van Engen, M.L., Knappert, L. & Schalk, R. (2022) About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research, Human Resource Management Review, 32, 100894.https://repository.ubn.ru.nl/bitstream/handle/2066/293421/293421.pdf 

Nembhard, I.M. & Edmondson, A.C. (2006) Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams, Journal of Organizational Behavior, 27(7), pp.941–966. https://www.scirp.org/reference/referencespapers?referenceid=2256159