Inclusive Leadership gilt als eines der großen neuen Führungskonzepte. Unternehmen schreiben es in ihre Werte, Hochschulen integrieren es in Leitbilder und HR-Abteilungen entwickeln Trainingsprogramme dazu.

Gleichzeitig bleibt oft unklar, was genau damit gemeint ist. Handelt es sich einfach um einen neuen Begriff für „gute Führung“? Um Diversity-Management mit modernerem Label? Oder tatsächlich um einen Perspektivwechsel darauf, wie Macht, Zugehörigkeit und Zusammenarbeit in Organisationen funktionieren?

Tatsächlich ist Inclusive Leadership deutlich politischer und anspruchsvoller, als viele Organisationen wahrhaben wollen. Denn inklusive Führung fragt nicht nur, wer mitentscheiden darf oder wer „mitgedacht“ wird. Sie hinterfragt die Spielregeln selbst: Wer legt eigentlich fest, was als professionell gilt? Welche Kommunikationsstile als souverän wahrgenommen werden? Nach wessen Maßstäben wird Kompetenz bewertet? Und wem nützen diese Maßstäbe?

Wer Inclusive Leadership verstehen will, muss zunächst verstehen, woher das Konzept eigentlich kommt. Denn seine Wurzeln liegen nicht in der Unternehmensberatung oder im klassischen Managementdenken, sondern in Fragen sozialer Gerechtigkeit.

Erste Ansätze entstanden in den Educational Studies und der inklusiven Pädagogik. Dort beschäftigte man sich früh mit der Frage, wie Räume geschaffen werden können, in denen Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Lernweisen und Erfahrungen gemeinsam erfolgreich lernen können.

In den 2000er-Jahren wanderte das Konzept zunehmend in die Arbeitswelt. Organisationen begannen zu verstehen, dass Diversität allein nicht ausreicht. Menschen einzustellen, die unterschiedlich sind, verändert noch keine Organisation. Entscheidend ist vielmehr, ob Unterschiede tatsächlich willkommen sind oder ob weiterhin Anpassung an dominante Normen erwartet wird.

2006 prägten Amy Edmondson und Ingrid Nembhard den Begriff „Leader Inclusiveness“. Sie beschrieben damit Worte und Handlungen von Führungskräften, die signalisieren, dass die Beiträge anderer ausdrücklich erwünscht und wertgeschätzt sind. Das Neue daran: Menschen, die bisher eher ausgeschlossen oder übergangen wurden, sollten nicht nur „mitgemeint“ sein. Ihre Perspektiven sollten aktiv eingefordert werden.

Später wurde das Konzept durch den sogenannten Belongingness- und Uniqueness-Ansatz erweitert. Die zentrale Idee: Menschen wollen dazugehören, ohne dafür ihre Einzigartigkeit verstecken oder sich vollständig an dominante Erwartungen anpassen zu müssen. Genau darin unterscheidet sich Inklusion von bloßer Integration.

Inclusive Leadership wird häufig mit partizipativer Führung verwechselt. Doch der Unterschied ist entscheidend:

Partizipative Führung fragt vor allem: Wer darf mitreden?

Inclusive Leadership stellt zusätzlich die unbequemeren Fragen: Unter welchen Bedingungen dürfen Menschen überhaupt dazugehören? Wessen Kommunikationsstile, Perspektiven und Verhaltensweisen gelten als legitim – und warum? Und wer muss sich besonders stark anpassen, um ernst genommen zu werden?

Diese Fragen sind richtig, denn Beteiligung allein bedeutet noch keine Inklusion. Eine Organisation kann hochgradig partizipativ sein und gleichzeitig starke Konformität zu dominanten Normen belohnen. Häufig werden etwa mittelschichtsgeprägte Kommunikationsstile, Extroversion, männlich konnotierte Führungsnormen oder neurotypisches Verhalten bevorzugt. Wer diesen Normen entspricht, bewegt sich oft selbstverständlich durch Organisationen. Wer davon abweicht, muss dagegen deutlich mehr Anpassungsarbeit leisten, um als kompetent oder professionell wahrgenommen zu werden.

Inclusive Leadership richtet den Blick deshalb nicht nur auf Zugang, sondern auf die Bedingungen von Zugehörigkeit.

Inclusive Leadership geht von der grundlegenden Annahme aus, dass Menschen denselben Arbeitsplatz völlig unterschiedlich erleben – abhängig von ihrer Identität, ihrer sozialen Positionierung und ihren gelebten Erfahrungen.

Arbeitsumgebungen sind nämlich nicht neutral. Was sich für die eine Person selbstverständlich oder sicher anfühlt, kann für eine andere mit Stress, Anpassungsdruck oder Ausschlusserfahrungen verbunden sein. Menschen, die im Alltag regelmäßig mit Rassismus, Sexismus, Klassismus oder anderen Formen von Diskriminierung konfrontiert sind, bewegen sich oft mit einer anderen Wachsamkeit durch Organisationen.

Wer etwa aus einem nichtakademischen oder einkommensarmen Elternhaus kommt, kennt häufig das Gefühl, bestimmte Codes, Sprachstile oder unausgesprochene Regeln erst lernen zu müssen, die für andere selbstverständlich erscheinen. Inclusive Leadership erkennt genau diese Unterschiede an.

Es geht also darum, anständig hinzuschauen. Denn nur wenn Führungskräfte wirklich hinschauen, können sie erkennen, wer welche Hürden, Erwartungen oder Diskriminierungserfahrungen macht und was Organisationen tun müssen, um bessere Bedingungen für Zugehörigkeit zu schaffen.

Kritiker*innen werfen Inclusive Leadership häufig vor, es gehe um Sonderbehandlung oder individuelle „Extrawürste“. Tatsächlich meint das Konzept jedoch etwas anderes.

Inclusive Leadership schafft Standards nicht ab. Leistung, Verantwortlichkeit und Professionalität bleiben wichtig. Der Unterschied liegt aber darin, dass inklusive Führung hinterfragt, wer diese Standards definiert hat – und wessen Erfahrungen und Normen sie widerspiegeln.

Es geht also nicht darum, Anforderungen abzuschaffen. Sondern darum sichtbar zu machen, wo Organisationen unnötige Konformität verlangen und dominante Normen als selbstverständlich behandeln.

Inclusive Leadership beginnt selten mit großen Strategien. Meist beginnt es damit, genauer hinzusehen. 

Führungskräfte müssen lernen zu erkennen, dass Arbeitsumgebungen nicht für alle gleich funktionieren. Dass vermeintlich neutrale Regeln oft auf sehr spezifischen Normen beruhen. Und dass Menschen unterschiedlich viel Anpassungsarbeit leisten müssen, um als professionell, kompetent oder passend wahrgenommen zu werden.

Der erste Schritt besteht deshalb nicht darin, sofort perfekte Antworten zu haben. Sondern bessere Fragen zu stellen:

Wer kommt in Meetings leicht zu Wort – und wer nicht? Wer wird häufiger unterbrochen oder missverstanden? Laden die Glanzaufgaben immer bei den gleichen Leuten und wenn ja, warum?

Inclusive Leadership bedeutet, diese ungeschriebenen Regeln sichtbar zu machen.

Das erfordert Selbstreflexion, aber auch strukturelle Veränderungen: klarere Prozesse, gerechtere Zugänge zu Information und Förderung, mehr psychologische Sicherheit und eine Führungskultur, die kritisches Denken erlaubt.

Denn Zugehörigkeit entsteht nicht dadurch, dass Menschen lernen, besser in bestehende Systeme zu passen. Sondern auch dadurch, dass Organisationen bereit sind, ihre Systeme selbst zu hinterfragen.

Bernardo M. Ferdman, Jeanine Prime, and Ronald E. Riggio (eds.) Inclusive Leadership: Transforming Diverse Lives, Workplaces, and Societies (2020, Routledge)
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Tulshyan, Ruchika. Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work (2022, MIT Press)
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eLearning Inclusive Leadership in Wissenschaft & Forschung von GenderIQ